前 言:下面内容为转载,之所以转载这篇文章,是觉得下面所说的几点公司内部问题,最主要的就是员工没有认同企业文化,没有真正认识到个人与企业之间的关系。 不可否认的是,自古以来,中国人在世界上都是比较聪明的一个民族,在传承优秀文化时,同时也继承了一些缺点,如喜欢讲个人英雄主义、缺少团队意识,不愿意 培养他人,或者是只教部分,总会保留一点绝招等。而企业,也往往没有把公司目标与员工价值相结合,实现共同成长,在企业内,唯企业原则为第一,完全忽视员 工的个人想法。正如我上篇文章《管理的诱导艺术》中所说的:一个成功的领导者就在于通过认可并注意下属的价值观,来诱导、激励下属,把团队的目标同下属的 价值观相结合,以实现团队目标和下属个人目标。对于企业,更是如此。

 

  1. 人人相轻

中 国人不是文人相轻,而是人人相轻,只要想轻视别人,总有相轻的理由。在企业里面,就表现为硕士轻视本科,本科轻视大专,大专轻视中专,名校轻视非名校,干 部轻视职员,职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的,学文科的轻视学理科的,市场部的轻视技术部的,技术部的轻视市场部的。这不是随口乱掰,我就 常听到“他们技术部的水平不行,解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了,基本的产品知识都不具备”这样的废话。都是一个公司的,别人不行 要伸手帮忙,站在那里说风凉话能解决什么问题呢?

说句老实话,在一个公司里面,都是出来打工的,谁比谁高多少呢?

  1. 缺乏团队精神

人人相轻,自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短,所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。

我 最近在公司推行绩效考核,有些部门经理不爽了,因为他们一算,自己的奖金要变少,还要被公司考核,于是背后说坏话的也有,开会大吵大闹的也有,不闻不问的 也有,种种姿态,不一而足。有同事问我:“不至于那么严重吧,不就是搞绩效考核吗?一个制度而已。”制度本身倒不复杂,但是损害了某些人的个人利益,于是 这个事情就变得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了,而会说本部门的奖金变少了,本部门的风险变大了,或者挑起部门员工对制度的敌意,来对我施加压 力。

其 实在一个企业,团队利益和个人利益是一致的,公司好了大家好,公司垮了,个人也拿不了几个月薪水。老外很崇尚个人价值,但在企业和组织里面非常遵循个体服 从整体的准则,这就是对企业的正确理解。中国的职业经理人其实很不职业,就是没有团队精神,把个人或者部门凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场 部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”,听起来不像是一个公司的,像有仇似的。我记得有次一个经理为他部门员工薪酬的事情问我:“你们公 司……”我当时反问:“我们是谁?公司是谁?”他一下子愣住了。

缺乏团队精神,企业内耗就多了,在我们公司,有40%的工作时间是去解决内耗的,因为部门间的摩擦太多,个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题,而是一个文化的问题。私心太重,就不会顾全大局;不顾全大局,就学不会妥协;不会妥协,就天天吵架,你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。

  1. 疑心大,不诚信

人 事经理免不了和人沟通,我就发现我们公司人与人之间特别不坦诚,大家总是相互猜疑,经常听到:“我知道他是这样看我的……”“他肯定在老板面前说了我的坏 话……”“这个事情我不好说,不想惹麻烦……”人前不说真话,人后乱说坏话。于是,企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题,简单的问题搞复杂了。

我刚做人事经理的时候,很多人跟我说,人事经理就是老板的传声筒,做这个职位只有死路一条,千万不要做啊!我做了一年,发现其实老板没什么大问题,而是其他人天生爱猜疑老板,又不当着老板的面说实话。

我们跟老外打交道,有问题他们会当面指出,不管多难堪,也不妨碍他吃饭时跟你谈笑风生。所以老外开会,会上可能有10种声音,但会后只有1种声音;我们开会,会上没人说话,但会后可能有10种声音。我们老板开会结束时会问:“大家还有什么意见?”全体沉默。一出会议室,跑到自己办公室门一关就开起小会了!

  1. 蔑视制度

当人事经理的第一天,老板就跟我说:你最大的任务就是把公司的管理制度化。起初还不大理解,后来明白了老板的苦心,公司的各种制度不少,就是基本上没人遵守。这里面有两个问题:一是制度设计本身有缺陷,二是员工意识里根本就没有对制度的概念。

我上任后订了一个考勤制度,规定迟到一次扣10元,第二次40元,累积3次计旷工一天(因为公司的迟到现象很严重)。结果制度出来后,我一看有的员工迟到3次了,想着旷工罚款太重,心一软,就对员工说:“到了第三次迟到就补请一个事假吧,事假总比旷工好,下次不要迟到了!”结果有的员工下个月仍然迟到3次,刚开始请迟到后事假,后来请病假(因为病假扣的钱更少), 后来每次迟到都请病假,到后来连请假条也没有了,打个电话就完事……我痛定思痛,反思洪水泛滥起因是自己放闸,下了一个通知:“以后迟到一律不准事后补 假。”不准事后请假,迟到的员工就把请假条的时间提前一天,反正经理们不管。我那时想到了《鹿鼎记》里面康熙对韦小宝说的一句话:“鳌拜逼朕一步,朕就要 退一步,朕实在是退无可退了啊!”最后实在没辙,宣布“迟到一律不准请假”。实施的当月有个女职员迟到3次,我通知她被记旷工了,她委屈得快要哭起来:“我从小就没有旷过课,现在居然被记旷工,你可以问××经理我那天迟到是因为……”最后一句是:“公司讲不讲人性化管理?!”

  1. 敏感度太高

我 在公司跟员工谈话,结尾通常会说:“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身,没有别的意思。”听起来有点绕口。为什么要这么说?因为他们非常敏感。你说他 哪些方面需要改进,他会联想到公司是否想炒他;你问他们部门的工作量是否饱和,他会联想到公司是否想炒他;你问他最近有没有继续进修的打算,他会联想到公 司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容,而是花很长时间来琢磨为什么要炒他。

企业内耗多,有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去,相互不信任。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”,他可能联想到我不喜欢他这个人,有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他,是不是上次请客没有叫我?最后一定找一个理由,于是误解就造成了。

  1. 犯“君子”错误

这 世界真正坏人不多,就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人企业行为。公司要炒人,就有员工说: “他很好,公司为什么要炒掉他?”拜托,如果只有“坏人”才能被炒,请告诉我“坏人”在哪里?我从不认为我们公司的员工中有坏人,我只评判他是不是合格的 企业人。

我在公司的绩效考核制度中规定,每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格,经理们不愿执行,他们说:“如果我的部门员工都合格,你一定要弄出个5%,怎么办?我只好安排员工轮流坐庄了。”他们说得理直气壮,因为觉得自己是君子,对得起身边的兄弟。我的回答是:“GE公司的淘汰率是20%,你认为我们公司员工都比GE的员工优秀?”如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”,与员工讲情义,绝对是好事,但如果违背组织利益去对员工做人情,那么这个“君子”不仅毫无价值,简直形同犯罪。

  1. 推卸责任

我 们公司的经理总抱怨老板不授权,权力太小,无法管理员工。可真正遇到麻烦时,他们会把问题往老板那里一交:“你看怎么办?”这些经理不去想,他的薪水比员 工多,权力比员工大,问题就应该到他为止,不然老板要你做经理干什么?可他们总是把权力与责任分开,权力就是拿的钱多,管的人多,没想过其实权力和责任是 对等的,你有多少权,就要负起多少责。

在 我们公司,人事和财务工作不好做,因为他们代表公司行使职权,最容易被经理们“转手”责任。当你正常过问他们事务的时候,经理们会很反感,认为你触了他的 一亩三分地,挑战他的权力;可一碰到员工要加薪、预算被削减这样的事情,他们会说:“你加薪我是同意的,可是人事部不同意!”“花这个钱我是同意的,可是 财务部不同意!”其实决定是大家一起下的,但出现问题的时候经理们不去与员工沟通,把责任和矛盾推卸到我们头上。

  1. 缺乏包容性

有句话说一个人的成就有多大,取决于他的胸怀有多大。做了人事经理后,我对这句话的感受尤为深切。

我们公司有个部门经理,在公司创立初期做了很大贡献,公司也一直想培养他。但他的心眼特小,私心特重,毫无包容精神,这是个很要命的缺点。他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情,比如,他认定他的上级(总监)不 如他,但年终奖比他高,令他无法容忍,所以他常跑到老板那里去说上级的坏话。我跟他说,别人能做你的上级,肯定有他的长处,即使别人有问题,你也应与他达 成谅解和共识,原因很简单:你们是为一个目标工作,而且他是你的上级。可是直到今天,他还在固执地寻找一切机会攻击他的上级。组织行为学里面有句话说“屁 股决定大脑”,就是本位主义,他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。

与 自己不喜欢或不喜欢自己的人相处,是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的,就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。摩托 罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海,万科的总裁王石喜欢登山,那都是练胸怀去了,人面对大海和高山的时候,心胸自然开阔,连心思都要透亮些。所以我总劝员工在 工作之外多想想生活,多见见世面,多长长见识。老窝在办公室那点地方,做手头那点事情,怎么大气得起来?有点事就急了。

  1. 缺乏文化性

我曾经看到这样一个案例:一个中国人在一家国内的跨国公司工作,有一个到海外出任分公司CEO的 机会,结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板,老板说:因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态,而 到一个不同的国家,面临不同的文化和价值观发生冲突的时候,需要他把各种文化和价值观糅合在一起,去实现公司的目标,这远比技能重要。我周围的很多职业经 理人用各种证书、MBA学历把自己武装到牙齿,恨不得一个个都变成经济动物,谈起工作都是专家,就是不会与人相处。

有 的企业做不长,做不强,技术和管理是表象,真正原因是缺乏企业家精神和企业文化,那种文化传统和底蕴是气质,不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一 个人的硬件标准,但真正决定一个人命运的是他的软件,是性格和态度,是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”,就是他 们更注重内在素质,这才是决定个人价值的关键。

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